Economia

Il paradosso della catastrofe della burocrazia

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Qualunque impresa in una società complessa, sia essa a carattere commerciale, non profit, accademica, ludica, richiede la gestione delle pratiche amministrative e legali. In pratica un ufficio dedicato alla burocrazia. Già dal nome si capisce però che le cose non stanno come sembra. La burocrazia dovrebbe essere al servizio dell’impresa, ma l’etimologia della parola è un’altra: bureau (“ufficio”) connesso al greco krátos (“potere”), il potere degli uffici. La burocrazia non è un servizio, ma un centro di potere.

Il paradosso della catastrofe della burocrazia

Definiamo come qualità del servizio, Q, una variabile globale che comprende l’efficienza, il tempo di risposta, l’economicità, l’utilità effettiva del servizio. Q è una funzione non lineare del numero di persone, n, preposte al servizio, gli impiegati dell’ufficio. All’aumentare di n, Q(n) inizialmente aumenta, cioè il servizio migliora. Ad un certo punto però, raggiunta una popolazione critica nC, l’andamento cambia bruscamente. Oltre nC, all’aumentare di n> nC, Q(n) diminuisce sempre di più. Questa transizione di fase è la catastrofe burocratica. In questa fase l’ufficio sviluppa protocolli tanto inutili quanto complessi che richiedono catene di comando e soprattutto controllo sempre più articolate, differenziando i ruoli per favorire le carriere all’interno dell’ufficio. Responsabili, vice capi ufficio, capi ufficio, vice direttori, segreterie speciali, direttori, vice presidenti, presidenti. Mentre Q crolla, n continua ad aumentare, popolando un ufficio sempre più imponente in cui pochissimi lavorano al servizio dell’impresa, mentre la maggior parte controlla e si controlla. La burocrazia diventa fine a se stessa. La missione iniziale si perde totalmente. Scopo dell’impresa diventa la giustificazione dell’esistenza dell’ufficio burocratico, la catena di servizio si inverte. L’attività reale è ora al servizio della carriera dei burocrati.

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Nel settore pubblico la catastrofe burocratica è particolarmente evidente e disastrosa. Quando Q è al minimo, raggiungono il massimo le vessazioni sugli utenti (ovvero tutti gli altri impiegati effettivamente attivi nel perseguire la vera missione dell’impresa). I burocrati operativi, pochissimi in questa fase, sono al livello inferiore della gerarchia. Essi devono fare da barriera, in modo da ridurre al minimo le pratiche evase e contenere il rischio di errore da parte dell’operatore. La giustificazione sta nel rischio di frode. Infatti gli utenti sono considerati alla stregua di criminali incalliti, serial killer delle ricevute. Intanto ai piani alti si studiano improbabili policy di comportamento, si organizzano corsi di golf, iniziative di team building in Florida e si pianificano astrusi protocolli per rendere impossibili anche le operazioni più semplici. La fiducia è al minimo mentre il controllo sugli utenti, considerati criminali da neutralizzare, al massimo. Facciamo un esempio nell’ambito della ricerca scientifica pubblica.

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La lentezza della pratica

Utente 1 vuole comprare un quaderno. Non si azzardi a farlo on-line risparmiando. Non bisogna risparmiare, bisogna invece seguire la via più tortuosa possibile, spendendo il triplo e perdendo tempo prezioso sottratto alla ricerca. Ma con procedura anti mafia. Si è mai sentito di un mafioso che compra o vende quaderni? Fa niente, in nome della legalità impiegato 1 blocca tutto e pontifica sulla necessaria procedura. Il lavoro di ricerca dei fornitori in un’improbabile e infinita lista ministeriale a prova di mafia lo deve fare utente 1, che deve ottenere tre offerte per il quaderno. Poi impiegato 1 passa la pratica ad impiegato 2, il cui compito è passarla ad impiegato 3. Ci vuole un mese perché la pratica si sposti da una scrivania all’altra. Tutto su carta e chissenefrega dell’Amazzonia, qui bisogna combattere la truffa. Impiegato 3 neo assunto dice che in 5 minuti è fatta. Viene pesantemente redarguito da impiegato 4, su segnalazione di 1 e 2. Fare le cose in fretta dà l’idea che non serva tutto quell’ufficio, bisogna invece creare un senso di soggezione, e instillare la consapevolezza di impotenza negli utenti. Impiegato1 non vuole corre alcun rischio di essere ritenuto responsabile di qualche irregolarità da tutti i suoi numerosi superiori. Piuttosto meglio non compare nulla. “Così non si può fare ricerca?” chissenefrega, lo scopo è che impiegato 1 diventi al più presto direttore di qualcosa. Gli utenti, intimoriti la smetteranno di lavorare, prima o poi. Alla fine si sceglie il fornitore del quaderno, che spesso risulta essere l’unico cartolaio-mafioso del pianeta, ad un costo quadruplo che on-line, il triplo che dal cartolaio giù in strada (ma sospetto di mafia in quanto sembra salutare impiegato 1 chiamandolo per cognome, quindi si conoscono, come dedotto dal direttore 8). Il quaderno arriva da 10000 km di distanza, spiegazzato, in mostruoso ritardo ed è a righe anche se serviva a quadretti. Che problema c’è? Esiste la procedura di restituzione e cambio…..qualcuno vuole tentare? La soluzione per evitare la catastrofe burocratica è quella di restare al di sotto del numero critico di impiegati, n<nC. Spesso, e soprattutto nella ricerca, i contenuti sono periferici. La loro gestione non può essere centralizzata. Piccoli gruppi di impiegati riescono a restare al servizio della missione principale dell’impresa, condividendone gli obiettivi. La centralità “imperiale” va evitata in favore di una organizzazione distribuita di piccole prefetture efficienti. Poi però Dart Fener non sa più cosa fare.

foto di copertina da qui

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